「人生を進化させる会議」で、

「個の集まり」から

一人一人が仕事を「自分ごと」として

チームで進める別次元の「組織」に進化

設立     1969年11月26日

資本金  2000万円

従業員数    70名(内正社員9名 役員4名)

事業内容 リユース事業(店舗・EC・越境EC)

                    海外輸出事業・健康食品開発事業・家電事業部

株式会社 ゲンキの平和堂

代表取締役社長 藤本 侑也様

COO 辻村 康様

「組織」というより「個の集まり」だった会社を変えたくて組織コーチングを導入

ーー最初に、御社の事業内容と強みについて教えてください。

(藤本)中古品の販売・買取です。買取った中古品を店頭・ネットで販売し、海外へも輸出しています。また、越境ECも行っています。 

 

(辻村)強みはおもちゃや電動工具など、それぞれの分野が「専門店化」している点です。「総合リユース」という形をとりつつ、各専門サイトを専門スタッフが担当している点が強みだと思います。

 

(藤本)後は、縦にも横にも広く買取が出来る点ですね。買取分野の幅が広いのはもちろん、安価なものから高額なものまで買取ができます。弊社より大きな会社でもなかなか対応できない買取にも対応出来るという点が一番の特徴ですね。

 

ーー導入前の御社の状況と問題意識はなんだったかを教えてください。

(辻村)社員がそれぞれに専門分野を持っていて、一人一人がその領域だけで頑張っているというスタンスでした。「組織力」ということを考えた時に、「組織」というより「個の集まり」だなと。相乗効果を生んだり、誰かのスキルを皆で共有してボトムアップしたり、そういう感じではなかったです。そういう「組織」にしたい気持ちはありましたが、自分たちもノウハウを持っているわけではないので、自己流のやり方で試行錯誤していました。ただ、色々抜け落ちているのを感じて、それをどうにかしたいという問題意識をずっと持っていました。

 

ーー特にどういった場面でその問題意識を感じましたか?

(辻村)何年も勤めているパートスタッフの方が「これどうしたらいいですか?」と聞きに来るなど、社員がいないと判断できない場面を何度も目撃した時ですね。査定の判断ポイントが全く共有されていなかったんですよね。それで「勉強会をしよう」と実施しても継続せず、1~2回で終わる…ということが続いていました。

 

(藤本)今までも色んなコンサルの方に入って貰ったり、教育へは他の中小企業と比べても尋常じゃないくらい投資していたと思います。ただ、「やりきる」とか「なんとしてでもやろう」とか、そういう気持ちが抜け落ちていたというか。そういう状態にならず。自分としても、「一生懸命頑張ってるから、これ以上言ったら悪いよな」と思ってしまうところがあって、「結果は出てないけど、しょうがないよね」と、あまり言わないようにしていたというのも事実です。組織コーチング導入前と今で圧倒的に違うのは「コミットメント力」だと感じますね。

「言えない問題」や「ひどい真実」が言える文化になり

  心理的安全性や「チームなんだ」という土台ができたことで 

  社員一人一人が「自分ごと」で考えるように

ーー導入し始めたことでどんな変革が起こりましたか?

(辻村)導入前は、仕事は「担当が進めて、担当が全部やる」ものと思い込んでいました。そのため、担当者の余裕の度合いによって、進捗がある程度決まってしまっていたんです。「やるって言ってたけど、この人は本当にやれるのかな?」「でもやるって言ってるし…」という兼ね合いの部分に、当初はつまづいていましたね。また、最初は皆「会議をどう乗り切るか」「社長をどう満足させるか」という点に全力を使って良いことを言って、終わった後は結局やらない、ということが起こっていました。導入後は、皆が「自分が本当にやりたい・やろう」ということに対して「成果を作ろう」という考えになってきたのを感じました。

 

ーーその変化はどんな場面で感じましたか?

(辻村)いつもは、皆決めたことを途中でやらなくなってしまうのが常だったんですが、社員が率先して「今日はこれをやりました」と報告してくることがとても増えました。以前はこちらから言わないとレスポンスがなかったのに、「ここは出来てるけど、ここが出来ていない。どうしたらいいか」というコミュニケーションを社員の方から取ってくれるようになりました。会議の中で扱った心理的安全性や「チームなんだ」という土台が出来上がってきた気がします。

 

ーー心理的安全性や「チームなんだ」という土台が出来てきたのは、どんなことが作用したからだと思いますか?

(辻村)「ひどい真実」や「言えない問題」って、言っていいんだなと知ったことですかね(笑)自分なりに「これはひどい真実だな」と思ったことを共有したら、「確かにそうだな」とか「それってやばいな!」というのが皆からも出てきて。ちゃんと話題に上げてアプローチすることで問題解決しやすくなったというのは、多分皆感じていると思います。

 

「継続する」ことの大切さを知り

「会議は楽しいんだ」という世界に進化

 グダグダの会議が約束を尊重する会議に

ーーそこで「辻村さんとしゃべりにくい」と伝えてきた社員さんがいたそうですが、その方との関係はどうなりましたか?

(辻村)とても良い方に変わったと思います。要求と相談がとても増えました。「こうしてほしい」とか、「ここが今うまくいってないから、事前にこういうアプローチをしてほしい」とか。具体的に言われる回数がすごく増えましたね。

以前、その人は「こんなにお膳立てしてあげてるのにどうして応えてくれないの」という風なコミュニケーションだった気がします。(こちらも、)「その人に何か言われたら応えるけど…」というコミュニケーションになっていて、それにはすごく不満を持っていたようです。

でも、社員というか人は何を考えているのかわからないから、会話して、接点を増やして、やることをやっていく中でしか、人の考えはつかめない。「継続することでしか解決する方法がない」と掴んで、「自分が動くことでしか状況は変わらない」というスタンスになってきたように感じます。それはその人がPMO(Project Management Officer)をやっていく中で、色んな人と今までにないコミュニケーション量をこなしたことで掴めてきたことなんじゃないかと思います。

 

ーー自ら世界を変えるために、継続して行動されているということですね。 

(辻村)多分、皆一回でどうにかしようとしてたんだと思うんですよね。「メガトン級の一発を飛ばして、全部完了しちゃおう」みたいな風に思うんですけど、なかなかそういうのってなくて。

後、本質じゃなくて、テクニックでどうにかしようとしがちなんですけど「本当はここ突かれたら痛いじゃん」というのを、ちゃんと扱いましょう、として。金脈会議(週に1回の進捗会議)も続けていって、最初「なんだろうこれ、うまくいかない、もうやだな」というのがありながらも、それをやっていくことによって「出来てきている」となっていく。嫌だけど、うまくいってないけど、「やめてない」ということが一つの自信になってきているし、皆が継続してやってるから、そのことに勇気づけられてもいると思うんです。最初の金脈会議とか超グダグダでしたよ(笑)。

 

ーーどんな風にグダグダだったのか、気になりますね(笑)

(辻村)会議の前に進捗を入力する約束になってますが、「入れてきましたか?」「何をですか?」みたいな感じのやりとりが最初はありました。数字も「どこを変えるんですか?」みたいなコミュニケーションがあって。最初は「ひどいね」みたいなところから始まって。でも最初はこんなもんでしょ、という。だからとりあえず「できないし正解もわからないからやめる」というのだけはやめましょうと。「今それでいいからどんどん良くしていこう」という風に続けてきました。

 

ーー今の金脈会議はどんな感じですか?

(辻村)今は毎日コミットメントリストに数字を入れて、進捗を皆で更新するようになっています。すさまじい違いです(笑)。そうなったのは、皆で約束尊重した方が楽しいことに気づいたからかもしれません。どんどんそういう風にして「その方が楽しいんだ」っていう世界を作りたいんです。私もそう思っているし、PMOもそう思っていて。その思いがとても強いので、それによって皆が引っ張られているのもあると思います。

「(問題を)跨がない」という言葉が浸透

「最終的には社長がなんとかしてくれる」から

「自分がやる」という自分ごとに

ーーコミュニケーションが非常に多くなりましたよね。グループLINEの投稿数もすごくて、ちょっと見ない間に50通くらい来ていたと聞いています。

(辻村)昔は、どうしても外で作業するスタッフは時間が読めなかったりして、「これだけ仕事入ってるから無理だよ…」と扱っちゃってたんですよ。今は、「余裕がないな」っていうのが事前にわかると、「いっぱいだから朝一でやろう」とか「そこに行く前に終わらせちゃおう」という風に、「どうしたら出来るかな」という発想が出てきたな、と。それは一つには「(問題を)跨がない」という言葉を提供していただいて、それが機能しているからだと感じています。

基本的に、下の人からは跨がないですよね。上から跨ぐ、やめる時は上からやめていくので。下から「やめよう」とは言えないじゃないですか。誰が偉いとか偉くないとか跨いで良い、良くないじゃなくて、皆が同じ仕組みの中で公平にやろうというのがとても良いなと思います。僕自身もすごく意識してやらないといけないので、そこが機能するのかなという感じですね。

 

ーー藤本さんから見て、何か変化や気付きはありましたか?

(藤本)僕の解釈ですが、「何とかしてくれるでしょ」とか「ただ働いておけばいいんでしょ」とか、「うまくいかなかったら最終的に社長が何とかしてくれる」という社風がずっとあった気がします。そこから、「自分がやらないといけない」という意識というか、「自分ごと」に出来るように変化している気がします。

 

ーーどんな場面でそれを感じましたか?

(藤本)僕が言ったことに対して、社員たちが取り掛かるスピードが速くなったことですね。これまで3~4回言わないとやらなかったのが、1回でやるようになりました。それも言われてすぐやるとか。スピード感が全然違いますね。以前は僕の中に「どうせ言ったってやらないでしょ」という諦めがあったんです。でも社長という立場として言い続けなければならないので、言い続けるけど、やってくれない。それは僕に責任があるんですが、そんないたちごっこが昔はありましたね。

  チームとして別次元に進化

「あなた、どうするの?」という担当者任せのスタンスから

「私に何か出来ることはありますか?」というコミュニケーションにシフト

ーー導入し始めてチームとしてどんな変革が起こりましたか?

(辻村)導入前は、各担当がそれぞれの仕事をやっていて、どこがどういう進捗なのか、チームで共有していませんでした。また、以前は「ここ進んでないよね」となったとき、「あなた、どうするの?」と言って、担当者任せになっていたんです。今は、「誰かサポートが必要ですか?」「私に何か出来ることはありますか?」と言うコミュニケーションにシフトしました。そして、それによって自分の進捗も言いやすくなりました。「わからないことがあるので、一緒に決めさせてください」など、言い出せずに放置してしまわないようになったのがいいなと思います。

 

ーーそう変化したきっかけは何ですか?

(辻村)金脈会議ですね。会議ではある程度それぞれが課題を持ってきているので、「実は進んでないんです」という報告も出てくることになり、放置しなくなりました。皆がその報告を受けて「何か協力出来ることは?」と考えるので、話が進みやすくなります。チームとして別次元になったと感じますね。

 

(藤本)当社の中でも共通言語があるんですが、その共通言語が皆で共有できたというのもポイントだと思います。もう一つ大切なのが、共通言語の中でも「会議の中で使う共通言語」が明確であることです。目標達成に向かっていくためのやり方がベースに共通してあるので、良く機能したのではないかと思います。会議の共通言語・やり方・スキームといったところをしっかりと落とし込むことによって、皆に心地良い形になっているのかなと思いました。

 

(辻村)本当は、「上司がやらない」「OOさんはやらない」とかじゃなくて、皆でやっている、きちっとしていた方が気持ちが良いんですよね。

 

(藤本)例えば、「どのようにすれば」って言葉で質問していきましょう、とすることで「どうやったら出来るだろう?」という思考になってくるし、「私が言うには」という言い回しを使うことによって、「あくまでこれは私が言っていることであって、世間が言っていることではない」と意味付けされるじゃないですか。そういう仕組みがうまく活用出来るところが心地良いのかなと。

 

(辻村)それは超感じますね。言葉って本当にすごいな、と思っていて。「私が言うには」というのは、言う方も言いやすいんですよね。「こうだからこうなんだよ!」じゃなくて、「私はそう思うんだけどね」という風に伝えられる。組織において、上司の言うことって重いじゃないですか。だから「(上司である私が言ってることが)正解じゃない、ただ私はそう思うだけ」という共通の言葉って、すごく価値があるなと思いますね。言葉と仕組みによって、社員の方も受け取りやすくなって、自身の主張もしてくれるようになりました。

「約束を尊重する」考えがインストールされ

「それは出来ないよね」から「出来るためにはどうしたらいいか」へ

ーー導入し始めて、特に変革が起こったメンバーはいますか?また、どんな違いがありましたか?

(辻村)2人いましたね。1人目はもともと新卒の社員で、立場的に一番若いというのもあって「会社を良くしたいけど、皆が動かないとどうにもならない」というスタンスでした。今は自分が責任者として組織を向上させることも可能だし、それをやっていいんだというスタンスで取り組んでいると思います。毎日いっぱいいっぱいになりながら、それでも「これだけはやります!」という報告をよくしてくれるので、僕も周りもすごく力をもらっています。

 

(藤本)一緒に会議に出ていると、「自分が立場をとって前進させていこう」という姿勢が見て取れます。会議の仕組みをちゃんと使った上で、立場をとって進めていく。その姿に勇気づけられましたね。

 

(辻村)2人目は、とても作業量が多くて一日外にいたりするので、追加で「僕はこれをやります」と言っても、やる余裕がないんですよ。そして「何とかなるでしょ」と流してしまい、結局できずに終わってしまうところがありました。周りも「そりゃできないよね」と諦めモードだった気がします。今は、「出来るためにはどうしたらいいか」という発想でアプローチするようになったと思います。

 

ーーそれは何がきっかけで変わったんですか?

(辻村)きっかけは、「約束を尊重する」という考え方ですね。それがインストールされて、皆が「どうしたら可能か」と取り組んでいるところを見て、僕自身も勇気付けられましたし、1人じゃ出来ないことも皆が取り組むことによって、その人の中にも「約束を尊重する」アプローチが芽生えてきたのかなと思います。

 

出張買取金額が予定の倍以上に

大事と分かっても「これは難しいよね」と出来ていなかった計測や仕組み化を実現

ーー導入後、どのKPIのパフォーマンスが向上しましたか?また、それは何によって起こりましたか?

(辻村)一番大きかったのは、出張買取の金額です。実際の金額が、当初予定していた金額の倍以上になりました。

 

ーー社員のどんな行動の違いによって起こったんですか?

(辻村)行動としては、「出張買取がどんなスキームで提供されるのか」ということを今まで以上に発信するようになったことですかね。webサイトを作って細かくスキームを書く、ビラをポスティングするというような行動をコミットしてやって、お客様に伝わる量が増えたのではと思います。問い合わせも増えていて、今まで「測るの難しいよね」と言ってたものを「あれ、この取り組みの結果ってどうやって分かるの?」「測ろうよ」と会議を通して決まって、ヒアリングシートを作って問い合わせの数と内容を計れるようにしました。ヒアリングシートで計測する、という仕組みがあることで電話応対のクオリティや内容が統一され、担当にも内容を円滑に引き継げるようになりました。これは、お客様にとっても良いことだな、と感じます。

 

(藤本)「仕組み化するのが大事」「測るのが大事」と頭では分かってても、仕組み化をどうやって実現するのかが分かっていない、というのが分かったことが今回一番の成果ですね。そして、仕組み化を実現するためにやらなければいけないことを、きちんとやるのが大切かなと思いました。後は、お金をかけてインターネットを活用しようとしているのに、メールが来ても返信しないなど、「ひどい真実」をちゃんと見るようにしたことが改善につながりました。そういう「ひどい真実」をちゃんと見る文化がつくれたのが素晴らしいですね。

「リユースで世界を豊かにする」企業理念の実現へ

  今日一日を真剣に生きて、楽しんで働きたい人はぜひ当社へ

ーーこれからの御社のビジョンを教えてください。

(辻村)まずは今取り組んでいる、「リユースで世界を豊かにする」ということを実現出来る会社にしたいと思っています。リユースについては、需要もニーズも大きく変化している変革期で、「これ売りたい」というニーズから、社会問題的な困りごとを解決したいという多様なニーズが生まれています。実家に住む人がいなくなり、残ったものをどう処理するかという問題や、eコマースの発展で返品・キャンセルが増えて在庫が倉庫に眠っているという問題など、リユースは日本社会が抱えている様々な問題の役に立てると思っています。そういうことを、グローバルな視点で解決していく企業にしていきたいです。

 

(藤本)働くために働くのではなく、幸せになるとか楽しく働くとか、生きがいや貢献という動機で社員に働いてもらうことが僕の喜びです。問題がない会社はないと思うので、問題をつぶすというより、良いところに思考を合わせていく練習をしていった方が効率的かなと思っています。そういう風に進化した人がたくさん現れるような企業にしていきたいです。

 

ーー入社を検討している方にメッセージをお願いします。

(辻村)日本で生きていると、「昨日の延長が今日、今日の延長が明日」となりがちですが、僕はいかに昨日と今日を違う風に生きるかを考えることが、ゲームとして割と面白いと思っています。そういう考え方に共感出来る人、面白いなと感じてくれる人にはすごくやりがいのある仕事だと思います。同時に、様々な社会問題に対しても自分の力を試せる環境が用意されていて、それを実現するために皆でやっていく組織なので、そこに面白みを感じてくれる人は、まずはぜひお会いしましょう。

 

(藤本)当社には、「楽しんで働きたい人」だけ来ていただきたいです。「楽しい」という気持ちは僕らが提供するものではなく、自分自身しか作り出せないものです。自分がどうしたら楽しさをつくり出せるのかということを探求し、その楽しさをつくり出すために自分が責任を取っていかないと、楽しくないので。「幸せだな」と思うのは一瞬ですから、個人・家庭・会社に対して300%本当に全力で生きられるかということが、大切だと思っています。「まあ明日でいいや」と思ってしまう人は、その明日も「明日でいいや」と思う人生で終わってしまいます。今日一日を真剣にやれる、そんな人と一緒に生きたいです。

  質問の質が全く違う段原コーチの「人生を進化させる会議」

「これがやりたい」という思いを形にしたい

「最強のチーム」をつくりたい会社におすすめ

ーーお二人から見て段原コーチはどんな印象ですか?

(辻村)ユーモアのある人だと思います。構える感じがあまりないので、会話に難しさがないですね。後は、コーチとして「その組織に今出来ることは何だろう?」と、100%関わってくれている印象を持ちました。「これはどうですか?」とか「今こうなっていますね、どう扱いますか?」などのシンプルな問いを通して、発見や気づきを提供してくれます。また、事前ミーティングの時に特に感じるんですが、会話の中から「今この情報を提供したらうまく働くんじゃないか」ということを探り、「次の会議の時にこのコンテンツを提供しますね」と入れ込んできてくれるんです。今自分たちが思っていることにすごくフィットしたものを与えてくれている、そしてそれが成果を引き起こすのに、良い影響を与えているように感じます。

 

(藤本)私たちが思ってもいないような視点から質問してくれたり、考え方を提供してくれたりというところがすごいと思います。会議も素晴らしいのですが、「段原さんの質問の質が(私たちと)全く違うな」ということに毎回驚かされます。違う言い方をすると「(そういう視点がないことが)悔しいな」と。自分の枠の中で物事を考えているところに、その枠の外側のことを言ってくれるので、すごくブレイクスルーする会議でした。この時間はすごく有効な「人生を進化させる会議」だと思います。

 

(辻村)知識として知っていることはあっても、それをどんな風に使えば効果的なのか、自分ではよく分かっていないこともありますよね。「こうすれば効果的」「この仕組みの中で使うとより効果的」という例をたくさん提供してくれて、「知っている状態」から「使える状態」にシフトさせるという点で、組織コーチングはとても機能してくれますし、それをリードしてくれているのが段原さんだなと思います。

 

ーーこれからどんな経営者にすすめたいですか? 

(藤本)新たなテクノロジーに興味のある経営者の方ですね。ドキドキワクワクしたいとか、ゲーム感覚で行動出来る発想を持っている方であれば、うまくはまるのではと思います。そこで働いている従業員の方も、比較的そういった感覚で働いていらっしゃると思うので、そういう企業の方がはまりやすいかなと思います。

 

(辻村)「本当に成長したい」とか「本気で成功したい」とか、そういうコミットが高い方ですね。そういう方にはすごくはまりやすいと思います。「本当にこれがやりたいんだ」という思いを形にするために、何が必要かという方法論がいろいろ出てくるし活用していけると思います。「今のままでいい」という方であれば、逆にやらなくていいと思います。

後は、最強のチームをつくりたいと思っている経営者の方にもおすすめです。組織コーチングは、全部チームで乗り越えていくようにデザインされています。戦略的フォーカス(最終目標地点)に近づくには、現状と違うことをしていく必要があり、それを実現するためには、個人の高い能力をいかにチームにしてワークしていくか、チームビルディングが重要です。組織コーチングはそれを作り出していくのに最適だと感じました。

 

ーー本日は貴重なお話、ありがとうございました!

取材日:2019.2.8

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