株式会社スタージョイナス

代表取締役社長 松下 一英様

設立   1991年11月1日

資本金  300万円

従業員数 65名

事業内容 衣料品等の販売及び輸出入業

ヒップスター服でガイ
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すごい会議 段原尚輝 コーチング  アパレルコンサル スタージョイナス

5年で事業規模13億円から300億円以上へ成長!

組織コーチングで得た問題解決の「型」を波及させ、

グループ内企業を次々と右肩上がりに改革

株式会社スタージョイナス 代表取締役社長 兼

株式会社ジャック 代表取締役社長 兼

株式会社TSIホールディングス 執行役員 松下一英様

株式会社スタージョイナス

設立 1991年12月6日

従業員数 165名

事業内容 衣料品等の販売及び輸出入業

導入後、5年間で事業規模は13億円から300億円に!

アパレル業界に大逆風が吹いたコロナ禍でも売上アップ

ーーまず御社の事業内容と、松下さんが関わっている事業を教えてください。

(松下)主にアパレルブランド事業をしております。売上規模は全体で約300億円で、「Stussy(ステューシー)」「HUF」「UNION」等を展開する株式会社ジャック、「UNDEFEATED」「BAIT」等を展開する株式会社スタージョイナス、「AVIREX」「SCHOTT」「B’2ND」等を展開する株式会社上野商会等の経営に関わっております。

――導入いただき6年目になりますが、その間にどんな変化があったかを教えていただけますか?

(松下)ちょうど、売上が下がって赤字が出だして、自分だけじゃなく全員が変わらなきゃいけないと思い、組織コーチングを導入しました。

 

導入前はプロダクトだけで勝ってきたようなところがあって、逆に言えば感覚的にばかり、「定性」で動いて、プロダクトがないと何もできないような状況でした。

良い物を売ってはいたけど、良い物を売るだけなら誰でもできるわけで、全体的に販売力を付けなきゃダメだと感じていました。

 

また、売れてはいるけど気付いたら在庫の山を抱えているようなことも多くて。

 

導入から約6年の間で、それまで漠然としていた「定量」も扱って、KPIを指標として理解できるようになり、しっかり分解してインパクトのある部分を見つけて、そこを目指して走っていくという意識が会社全体で出来るようになりましたね。「定量」と「定性」どちらも扱えるようになりました。

ーー6年間で、数字はどのように変わりましたか?

(松下)まず私自身の話になりますが、元々ジャックの子会社であるスタージョイナスの社長という立場だったのが、2019年に親会社のジャックの取締役になり、2020年にはジャックの社長に就任しました。

そして2021年3月からは、TSIホールディングスの執行役員になりました。

自分が見ている企業には段原さんの組織コーチングを導入しています。

 

(段原)導入当時スタージョイナスの事業規模が約13億円で、たしか導入2年目頃に松下さんは「2022年までに事業規模100億円にしたい」とおっしゃっていました。

それが、2021年には事業規模300億円以上のトップになられています。

事業規模が5年で23倍以上になっていますが、数字はどのように変化していったのでしょう?

 

(松下)スタージョイナスの数字の推移がこちらですね。

 

2016年2月期:13億1,000万円

2017年2月期:17億1,400万円(導入1年目)

2018年2月期:25億200万円(導入2年目)

2019年2月期:39億1,100万円(導入3年目)

2020年2月期:47億9,300万円(導入4年目)

2021年2月期:51億8,700万円(導入5年目)

 

これにジャック、上野商会等の会社売上を足すと300億以上になります。

 

(段原)分かりやすく右肩上がりに成長してますよね。

 

(松下)組織コーチングを導入して、数字をしっかり分解して成果指標ありきで動く、そのためにどんどん提案をするという意識が私や社員たちに根付くのにつれて、スタージョイナスは2年で2倍、3年で3倍と数字が伸びていきました。

 

昨年はコロナ禍でアパレル業界に大逆風の影響があったものの、それでも売上を伸ばすことができました。このやり方を、ジャックや上野商会にも導入していき、数字を出していってます。

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6年間会議を継続していく中で感じた「集団天才」のすごさ

「チーム」で社長も思いつかないアイディアを創出

ーー6年にわたり導入し続けている理由を教えてください。

(松下)やめたら自分含めて全員が元に戻っちゃうからですね(笑)。

重要なのは意図的にコンフォートゾーンから抜けることだと思うんですが、やめるとコンフォートゾーンに戻って成長しなくなっちゃいますよね。

 

(段原)会議の資料を拝見していて、皆さんすごく積極的に会議に取り組んでくださっていると感じます。

6年続けていることもあり、組織コーチングで言われたことをただやるのではなく自分たちでもっと進めているというか、守破離の「離」まで達しているというか。

それでも続けているのは、更なる成長を社員みなさん求めているからで、非常に面白いですよね。

 

(松下)継続しているからこそ、セッションの進め方やアイデアも良くなっていると思います。

その中で私が感じているのは、「集団天才」ってすごいんだな、ということですね。

 

(段原)すごい能力や経験がある人じゃなくても、例えば10人集まってアイデアを出して効果的にチームで取り組んでいくと、優秀な1人だけで考えている状況よりもイノベーティブな解決策になっていく、という考え方ですね。

 

(松下)10人集まって「2分で3つずつ以上アイデアを書いて!」とやると、30個出てくるので、絶対に自分の知らないことや、思いつかないやり方が出てくるんです。

 

それを長く続けていると、色々な進め方や問題解決の型が手に入る。だから、会議が行き詰まると私はすぐに「ちょっと付箋とペンもってきて。みんな3つずつ出してみて」ってやるようになりましたね。

プロジェクトの問題解決を推進する「PMO」を何十人も輩出

「PMO」の能力は、マネージャーの必須条件

(段原)松下さんはもちろん、他にもそうやって会議を進められるPMO(Project Management Officer)が何十人もいることが強みですよね。

しかも、ただの会議のファシリテーターじゃなくて、一般的な会議だと全然解決しないような問題も、その場で問題解決出来る、質の高いPMOである、と言うのが他社との違いですね。

 

(松下)そういう人材は、このスキルが自分のキャリアに大きな武器になると意識して身に付けていっていると思います。

PMOやコーチングができないと、結局人が付いてこないですよね。だから弊社では、マネージャーになる人はPMOができること、というのが明確に定義されてます。

 

だから、弊社では会議で何も決まらないということはなくて、みんなどんどん提案や質問をするようになっています。「発言しない人は、会議いてもしょうがないんで、通常業務に戻って大丈夫です」と言われるので、みんな浅い質問でも必死でしますし。

 

(段原)最初は浅い質問でも、とにかく主張することが大事ですしね。舞台に立たないと成長しないですから。

 

(松下)浅くても、とにかく脳に汗をかくことが大事だと思います。質問もそうですし、数字を見ていくこともそう。

例えば、KPIを3つ達成しているのに、本当に達成したい目標は×、未達成になっている場合、どこか途中の計算や数字設定が間違っているわけですよね。

ちゃんと意識して考えていれば、絶対に誰かが「ここが間違っています」と突っ込んで発言できる。

 

(段原)最初の1、2年目はそういう部分をほとんど僕が質問していたのが、3年目くらいから松下さんはもちろん、他の社員のみなさんもどんどん自分から発言して突っ込まれるようになりましたよね。

 

(松下)組織コーチングを導入して、それを継続した結果がそういう進化として現れていると思います。

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企業にインパクトを与える方法を「直ぐ」実践できる

組織コーチングは組織に高い基準で共通の型・言語をもたらすツール

ーー続いて、継続することで起こった、最も大きな変化について教えてください。

(松下)グループ内企業にインパクトを与える方法を思いつけることと、それをすぐ実践に移せることですね。

そもそも事業規模300億円の複数の会社を1人で束ねることは無理で、そこには構造化された仕組みが必要だと思っています。その仕組みの上位に、組織コーチングがあるという感じですね。

 

問題解決のセッションがあって、それによって型ができる。その型はグループ内企業の色々な部分に使えますし、そうすれば自分のリソースをどこにつぎ込んでいくかも考えられます。

 

(段原)型というのは、文化や言語、OSとも言い換えられると思うんです。

アパレル業界は人によって文化や言語の違いが大きいと思うのですが、松下さんにとって組織コーチングは、高い基準で言語や文化をそろえられる便利なツールなのかもしれませんね。

 

(松下)組織コーチングやってなかったら、複数の企業を見るなんてできないですよ。もし任命されても、まっとうできませんよね(笑

 

みんな最初は「どこかから知らない人が来たぞ」という状態でなかなか言うことを聞いてくれませんし、優しくして飲みに行ってコミュニケーションをはかるという方法も今はやりにくい時代です。

だったら初めから自分の型・言語を提示して、「やばい、何言ってるのか分かんないけど、早く追いつかなきゃ」という状態にした方がいいかな、と思っています。

 

その型を広めるためにもグループ内で組織コーチング導入を進めているんですが、

私の得意技が

「組織コーチングやりましょう」

→「でも、予算的に難しいです」

→「じゃあ、私が長として投資します。結果が出たら返してください」

 

という勧め方なんです。

それくらいしてでも組織コーチング入れないと、構造化された仕組みをつくって全体を良くすることはできないと思ってやっています。

 

(段原)そんなに勧めてくださってありがとうございます。実際にそれで上野商会さんにも松下さんが入ると決まって直ぐに導入いただきました。

 

導入して4ヶ月ですが、上野商会の皆さんからの松下さんへの信頼も厚く、みなさん松下さんのスピード感についていこうとしている印象があります。

このことからも、松下さんが関わった際の変革スピードが非常に速いことが伺えました。

 

(松下)変革の際には、今まで手を付けられていなかった問題とかひどい真実に対して「言っちゃっていいんだ」と思わせることが大事ですね。

 

(段原)「こんな問題まで切り込んでいいんだ!」と気付いてもらうんですね。

 

(松下)そうです。そうするとみんな活き活きしだすというか、苦しいけど楽しいみたいな状態になると思うんです。

 

実際に監査役から、

「大変だけど、やる気出てきました!これまで業務こなしに職場来ただけだったけど、やっぱりお客様のこと考えて、ここまで考えてやらないとダメですよね!

 

という社員の声が上がっていると聞いています。そういう変化は嬉しいですね。

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長年事業やっててはじめて気付いた効果的な「チーム」の作り方

新しい企業が加わっても1年目から相乗効果を発揮できる

ーー導入後、チーム・組織にはどんな変化がありましたか?

(松下)そもそも導入前はチームの定義すらみんな考えたことがなかったんじゃないかな。○○部△△課という区別しかなくて、それをチームと呼んでいただけというか。

 

ミッション・ゴール・役割・マイルストーンを所有感持って合意していくプロセス・仕組みを活用して、人が集まって合意して、それぞれに所有感があって、それぞれに問題解決に自ら動いていくことが大切だと思うんです。

 

その中でも、決まったことだけをやるんじゃなくて、目標達成に対して新たな違いを生んでいこうと動き、その動きをお互いがサポートし合う。それができるのが、チームなのかなと思います。

 

「あ、これがチームか!」と、長年事業やっててはじめて気付きました(笑 

他の人も「これがチームなんだ」と気付いた人多いんじゃないでしょうか。

 

(段原)普通はそういうチーム意識の共有は、やれて会社の上の、しかも超一部の方だけだと思うんです。

一方で、松下さんが関わっている会社は、それを店舗、EC、商品、クリエイティブ、生産など細かい単位でもできている印象があります。

これは、他の会社がやりたくてもなかなかできないことだと思うのですが、その理由はどこにあるのでしょう?

 

(松下)関わりをサボらないからでしょうか。

週1回の金脈会議も、6年間でどうしても出席できなかったのは2回くらいで、それ以外毎回私は出ているんです。

そこが意思決定や次のアクションを決める重要な場所だとみんなが理解しているので、質問数や提案数も一番多いですね。

 

(段原)なるほど。金脈会議という仕組みや、約束を尊重する文化、主張無き者は去れという文化、それらを徹底しているからこそ、細かいところまでチーム意識が浸透しているんですね。

ーー導入後の6年間で、社員の皆さんの質も変わられた印象はありますか?

(松下)全体のレベルが上がったことで、新たに入ってくれる方もレベルが高い人が来てくれるようになったと思います。また、うちのスタッフはどこに行っても大丈夫な人が多いと思いますね。

実際に他社に転職した元社員から、「他ってこんなレベルなの?と感じることが多い」という話も聞きます。

 

(段原)「どんどん良い人材を育てて輩出していく」とホームページにも書かれており、人材輩出企業になる、とうたっていますよね。

それを言葉だけでなく、実践されているなと感じたのが、ジャックさんに組織コーチングを導入した時です。

 

スタージョイナスさんの社員の方たちがジャックさんにサポートに行かれていたのですが、ジャックさんの皆さんが「俺、全然ついていけない、ヤバイ」と触発されて成長していって、それが売上にも明確に表れたことがありました。

 

(松下)企業同士が急に一緒にやれと言われて1年目からうまくいくことってほとんどないですよね。

うまくいったの、上野商会、ジャック、スタージョイナス位じゃないですが(笑)

 

「組織コーチングを導入して、「型」を学んでやってみてください。じゃないと、俺が何を言っているか分からないだろうから」というのでジャックにも上野商会にも導入して、それでうまくいきましたね。

これまでのセッションで何百という型を作ってきたので、後はその会社や課題に応じて「どの型が合うかな?これなら解決できる!」みたいな流れでいけるんです。

 

(段原)これからさらに新しい企業と関わることになっても、そのノウハウを使えばすぐに効果が出そうですね。

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社長自身の問題解決の早さも数十倍!

新たなノウハウや問題解決の方法を手に入れることにワクワクするように

ーー松下さんご自身で一番変化したと感じているのはどういうところでしょうか?

(松下)相談に対する回答の質が上がったんじゃないかな、と思います。相談を受けることは前から多いのですが、その時に「本当に行きたいゴールはどこなのか?」「KPIにしたらそれは何と何?それは数値化できる?」などを聞いて、具体的な回答を引き出せるようになりました。

 

大事なのは、GOAL(目標)、WHY(理由)、WHERE(現在地)、HOW(方法)だと思うんですが、社長でも相談するときにそこが曖昧になっている人が多いですね。だから、GOALはどこで、なぜそれをGOALとしたのか、自分の現在地はどこか、どうやったらGOALに向かえるのか、それを聞いていきます。

 

例えば「事業に関して、こういうことで困っています」と相談された場合、「困っているのは分かったけど、GOALはどこ?」「困りごとはどこに当てはまるの?」「本当に最初に解決すべきことはそれなの?他に問題は隠れてない?」という感じですね。

 

(段原)客観的事実として経営している事業の器の大きさが全然変わったじゃないですか。

5年間で13億円から300億円以上ですから、文字通り桁違いです。

ご自身では器が大きく広がった感覚って、どうお考えですか?

 

(松下)自分自身はそんなに変わっている感覚はないですよ。

ただ、昔は休みになると「ウェーイ!」って、釣りやスノーボード、サーフィンといった遊びに行くのが好きだったのが、それより知的なメソッドや学びを手に入れることの方がワクワクするようになっちゃいましたね。

大分変態になっちゃいました。早く月曜日にならないかな、とか(笑

 

(段原)それは良い意味で「変態」してますね(笑) そんな風に変わったのは、何が理由だと思いますか?

 

(松下)規模が数十倍になると、良くないことも数十倍起こるんです。

昔だったら「マジで!?どうしよう?」と思っていたようなことも、数十倍の速さで解決しないといけない。そのためには解決方法をたくさん知らないといけないんです。

 

そうして問題解決のやり方をさまざま手に入れていくようになる内に、それ自体にワクワクするようになりましたね。

実際に、今は大きな問題が起きても悩み過ぎずに「こうしてみて。もしそれでこんな風に戻ってきたら、またすぐ別の解決策を出すから」と指示が出せるようになりました。

 

今でも釣りやサーフィンをしたい気持ちはありますよ。

ただ、そういう時も「釣りに行っても売上が上がるわけじゃないし、それならどこかのブランドとコラボして、ロケで釣りに行くとか……」って考えてしまうようになりましね(笑)。

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社長は脳に汗をかかなきゃダメ

コーチはやりたいことを「現実化」するためのセッションを提供してくれる存在

ーー組織コーチングの一番の価値はどんなところにあると思いますか?

(松下)そうですね、脳に汗をかく感覚を思い出させてくれるところでしょうか。

組織コーチングは本気で考えないといけないから、めちゃくちゃ脳が疲れるんですよ。

 

社長ってサボろうと思えば、いくらでもサボれるちゃうんですよね。

例えば、私がもしもっと小さな事業規模の会社の社長だったら、いくらでもサボることも、逆に自分1人だけでたくさん仕事を進めることもできると思うんです。

 

でもそれって、どちらもあまり考えていないというか、脳に汗をかいている状態じゃないと思うんです。

私も導入前は、「忙しい忙しい」と言って手を動かしてはいたと思うんですが、脳に汗はかいていなかった。

 

やっぱり社長は脳に汗をかかなきゃダメです。

組織コーチングは、脳に汗をかく感覚を思い出させてくれる貴重な時間ですね。すごく疲れますが、自分自身を戒める意味でも良いきっかけだと思っています。

 

(段原) やめたら、また汗かかなくなるから、続けているっていうのもありますかね?

 

(松下)いやー、やめちゃったらやばいな、という感覚はありますよね(笑)

ーー松下さんにとって段原コーチはどういう存在ですか?

(松下)そうですね……段原さん、これ天職ですよね、って社員も言ってるんですが。

お金を払って怒られていると思うと、すごい関係だなと思いますね(笑)。約束を尊重しない、という部分などは導入後たびたび怒られてきたので(笑)。

 

(段原) 約束尊重してくださいね、ってコーチングしてるだけなんですけどね(笑)

 

(松下)元々私は知的なメソッドなどのYouTubeや本を見ることが多かったのですが、「じゃあ、この内容を実践するのに、誰に相談したらいいんだろう?」と思っていたんですよ。

それを実現してくれるようになったのが段原コーチですね。

 

相談したら、私のしたいことを現実化するためには、どんなことをして、組織のどの部分にどんな人を採用して……ということを、セッションによってどんどん明確にしていってくれます。

自分がこうしたいと思う組織や仕組みを形にできるセッションを提供してくれるのが、段原コーチですね。

 

(段原)ありがとうございます。めちゃくちゃ嬉しいですね。

「従業員を成長させたい」という経営者に薦めたい

絶対に効果あるので、試着してみて

ーー組織コーチングをどんな企業や経営者に薦めたいですか?

(松下)優秀な人が集まっているはずなのに、言語がバラバラという企業ではないでしょうか。「みんな優秀なはずなのに、何故か成果が出ない」と悩んでいる企業は、すぐに効果が出ると思います。

 

後は、従業員を成長させたいけれど何をやったらいいのか分からないという経営者の方ですかね。

私も経験があるのですが、従業員を成長させたいと思って従業員研修や教育プログラムをお金払ってやってみても、中途半端に終わることが多いと思うんです。

「いい話聞いたね」で終わってしまうというか。

 

そこで終わらずに、継続してちゃんと成長につなげるには、成果指標やGOAL、KGI、KPIといった考え方が必要なんですが、それが分かっていない方が多いんじゃないかな、と思います。

 

少し話が変わるんですが、日本人は海外に比べて、思考の技術やそれに基づいたマーケティングの手法を教育される機会が少ないと思います。

道徳教育で「相手の傷つくことや嫌がることはしない」という情緒的な部分は教わりますが、「このゴールを目指すには今やるべきことはこれだよね」という思考の技術を教わる機会が少ない。

 

情緒的な部分と思考の技術の両方を身に付けないと、なかなか従業員の成長につながらないと思います。

組織コーチングは、そうした情緒的な部分と思考の技術を両方を高いレベルで身に付けるのに一番良いんじゃないでしょうか。

ーー導入を検討している経営者の方へ、メッセージをお願いします。

(松下)絶対に効果があると思うので、検討されているならぜひ試着してみてください。コスト面で悩む方もいるかと思うのですが、段原コーチが行ったら絶対に効果があります!なんなら私も行きます(笑)。

 

(段原)松下さんも行ってくれるんですね(笑)。でもそれだとコストが上がっちゃいますね(笑)。

 

(松下)あ、本当だ。そうですね(笑)。

――本日は貴重なお話、ありがとうございました!

2021年6月3日

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