コロナ禍でも全員が前向きに問題解決するチームに

社長が1人で考え指示する体制から、

メンバーのアイデアや提案を活かす組織へ変化し成長

株式会社ロイズコーポレーション

代表取締役 中山健次

      中山周三

      堀井淳美

 

設立    2008年6月

事業内容    不動産投資事業・飲食事業(焼肉店)

社長が全て決めて社員は実行するだけの体制

それに限界を感じ、社員みんなの力で動く組織になるため導入

――御社の事業内容について教えてください。

(中山社長)投資用の不動産販売事業と飲食事業です。投資用不動産販売は、首都圏の一都三県をメインにおこなっています。飲食事業はA5ランクの黒毛和牛や希少部位をメインで扱う焼肉店で、現在「池袋焼肉 あぶる。」「大塚焼肉9゛-GYU-」「駒込焼肉14-JUICY-」の3店舗を都内で経営しております。今日は、主に飲食事業に関して組織コーチング導入の成果をお話しできればと思います。

 

――導入前の御社の状況と、課題意識はなんだったかを教えてください。

(中山社長)導入前は、会社の方針や仕事内容を私がほとんど考えて、社員にはそれを実行してもらうだけの形でした。社員は決められたことをやるだけで、自ら動くことがない状態ですね。しかし、私個人だけの力では限界がある、社員みんなの力を借りて組織としてやっていかないといけないと思い、導入を決めました。

「○○だからできない」から「どうやったらできるか」へ意識が変化

コロナ禍でも全員が前向きに問題解決するチームに

――導入し始めたことで起こった変革はどんなものだったか、順番にお聞かせいただけますでしょうか。

(堀井)問題解決に向かう考え方自体が変わったと思います。導入前は「○○だからできない」とできない理由や言い訳を挙げることが多かったのが、会議を重ねるうちに「どうやったらできるか」という解決策を挙げるように変わっていきました。

具体例を挙げると、コロナ禍でも売上をあげる方法を考えようという会議をした際に、「“コロナ禍だから”じゃなく、“コロナ禍でも”と考えて問題解決していこう」というお話が冒頭にあったんです。

そこから前向きな意見が出たし、会議後もみんな「変わったよね」と話していました。昔だったら「コロナの影響で売上が下がっても仕方ないね、お客さん来なくても仕方ないね」で終わっていたと思います。

 

――その変化は何によって起こったのでしょうか?

(堀井)コーチに日々フィードバックをもらっていたことが大きいですね。繰り返しフィードバックを受けることで、発言や考え方が変わっていったと思います。

その結果、私も会議の時には前向きな発信を心がけるようになりました。「これがダメでも、別のできる方法を考えようよ!」といった形での発信が増えたと思います。

 

――中山社長と中山周三さんは、導入し始めたことで起こった変革はどんなものだったと思いますか?

(中山周)先ほどの社長の話でもありましたが、私含め、以前は社長に言われたことを黙々とやっていることが多かったんです。それが導入後は、会議に参加したメンバーを中心に、自ら決めて行動するようになりましたね。会議を積み重ねることによって、各々の意識が少しずつ変わっていき、やることもだんだん分かっていった。

また、私は今年から意思決定者に就任したのですが、そうした立場に置かれたことが、自ら売上を上げる、自分の力で変えていくという意識に変わる大きなきっかけになったと思います。

 

(中山社長)私が最も変わったと思うのは、全員が数値の目標をはっきり立てるようになったことですね。

これまでは場当たり的に仕事をして「今月の売上、これくらいいったね」と確認して終わりだったのが、導入後は月々の目標を決め、高い目標に向かって仕事をする姿勢に変わりました。

DAY1(1回目の会議)で「数値の設定をしましょう」から始まって、戦略的フォーカス(経営目標)で高い目標を決めていったのですが、その内容が大きかったと思います。

数字を意識する姿勢が現場にも身に付き、コロナ禍でも1年間の売上は昨年超え!

――そうした導入効果によって、現場で変わったことを教えてください。

(堀井)導入前は、月間の売上や粗利、経費などがどれくらいだったかを、店長含め店舗スタッフには伝えていなかったんです。ここにいる3人のみで「今月はこんな結果だったね」と共有して終わり。そんな状態だったので、当然現場も数字に対する意識が高くありませんでした。

それが、DAY1を受けてから、経費や仕入れの比率をしっかり数値化して現場に数字を伝えるようになって、そこから変わりましたね。それによって、現場スタッフも人件費を考えてシフトを組む、仕入れも目標数値を理解してそれに収まるようにするなど、数字を意識して仕事してくれるようになりました。

 

――KPI(重要な成果指標)には、具体的な数字上のインパクトはありましたか?

(中山社長)コロナ禍でも、1年間通しての売上数字が昨年を超えました。緊急事態宣言もあり今年の3・4・5月は売上昨年比6割減まで下がりましたが、それでも1年間を通して見ると昨年を超えていたので、コロナ禍でも大慌てせずに対処できたと思います。

チーム内での意思疎通や提案の機会が増え、

言いっぱなしでなく、決まったことが行動に移るように

――導入後、チームにはどんな変革がありましたか?

(中山周)意思決定したことが行動まで進むようになったことですね。以前は、何か課題などがあって話し合っても「まあ、こんな感じかな」と曖昧になって、結局やらなかったことが多かった。それが今は、みんながしっかり取り組んで進めてくれますね。

決まったことが実際に行動に移るようになったのは大きな変化だと思います。

 

――中山社長は、どんな部分にチームの変革を感じましたか?

(中山社長)提案の数が圧倒的に増えたことですね。会議スタート時は、なかなか提案が出なかったのですが、会議を重ねていって、必ず全員「○○してください」と提案するようになったし、メンバー同士でリクエストし合うようにもなりました。

 

――どのくらいのタイミングから提案が増えてきたのでしょうか?

(中山社長)DAY4かDAY5(3〜4ヶ月後)くらいですね。その辺りからみんな理解が追いついてきて、やっていることが分かり、意見も出てくるようになったと思います。……まあ、周三はDAY10くらいで「やっと分かるようになってきた!」って言っていて、「今分かったんかい!」ってなりましたけど(笑)。

 

(堀井)あったあった!(笑)

 

(中山周)確かに僕、DAY10くらいで「いや~、分かると楽しいですね~!」って言ってましたね(笑)。

発言を引き出し実現していく場ができたことで、

メンバーの良さが一気に発揮されるように

――導入後に特に「この人変わったな!」と感じられたメンバーはいらっしゃいますか?

(中山周)みんなだと思うんですけど、特に変わったのは店長の早乙女さんですね。元々勉強家の方なのですが、発言がより積極的になりました。

自分の店舗だけでなく、全店舗でできるように自分からアイディアを率先して出してくれて、動いてくれました。

これまでは特別メニューも店舗ごとにやっていて、全店舗で一緒に何かの企画をすることはなかったのですが、特別メニューの実現は早乙女さんの力が大きいですね。

 

元々アイデアマンで、「こういう料理をやりたい」「こんなメニューがあったら良いんじゃないか」と言ってくれていたのですが、その発言を引き出し実現していく場がこれまでなかった。組織コーチングによって、そうした場ができたおかげで、良さが一気に発揮されたと思います。

 

(堀井)今隣に座っていますが、中山周三さんは変わったと思います。以前は中山周三さんに聞いても「社長に聞いてからじゃないと……」と返されることが多かったのが、今ははっきり自分の言葉や考えで返してくれるようになったと感じています。

提案や意見も「○○をしてください」と言い切るようになって。

意思決定者になられる少し前くらいから、そうした言葉の変化を感じるので、「自分が飲食事業の意思決定者という立場なんだ」という意識が芽生えたからこその変化なのかな、と私は思っています。

新しいことにチャレンジする姿勢が身に付き、

遠慮と配慮の違いに気付くことで、意見交換や提案量も増加

――導入後、ご自身にはどんな変化がありましたか?

(中山周)僕は元々黙々と仕事をするタイプということもあって、人に色々言うことが得意ではなかったんです。しかし会議を受けるなかで、自分のそういう部分も変えていかないといけないと感じるようになりました。

また、意思決定者にも任命され、「自分が会社を変える」という意識から提案や決定を積極的にするようになりました。提案などの内容も、以前は自分の所属する店舗だけの範囲で考えていたのが、会社全体の範囲で考えるようになりましたね。

 

――堀井さんは、ご自身の変化はいかがでしょうか?

(堀井)1つは、新しいことにチャレンジする姿勢が身に付いてきたことだと思います。コーチングによって姿勢が変わってきました。

もう1つは、遠慮と配慮の違いに気が付けたことですね。私は飲食の実務にはかかわっていなかったので、以前は意見や提案をするのもどこか言いにくさがありました。しかし、コーチから「遠慮と配慮は違う」という話を聞いて、私がしていたことは配慮じゃなくて遠慮だな、と気付けたんです。それからは、とりあえず言ってみよう、分からないことは現場のスタッフに聞けばいい、と思えるようになりました。その結果、会話自体の機会も増え、提案量も増えたと思います。

「この日だったらできる」→「目標達成のためにこの日までに実現しよう!」

――堀井さんはPMO(Project Management Officer)も担当されていますが、中山社長と中山周さんのお二人から見て、どのような変化を感じられますか?

(中山社長)堀井さんは元々すごく能力が高かったんですが、PMOとして会議の準備や仕切りがすごく上手くなったと思います。私だったらノープランでいきなり「会議やろうよ」と進めてしまうかもしれないんですが、堀井さんの場合はしっかり事前に準備した上でメンバーを集めてやってくれるので助かっています。

 

(中山周)PMOとして、戦略的フォーカスを基準に考えてくれるようになりましたね。課題解決や提案に関して、以前は基準が実際にどれくらいかかるかだったんです。例えば「この内容だと3週間かかるね。どうしようか」という考え方だった。それが今の堀井さんは「目標を基準にすると、1週間でやらないと間に合わない」と明確に言ってくれる。

 

――以前だと目標に対して「バッファから考えると、これくらい余裕がほしい」という考え方だったのが、今は「目標から逆算したら、これくらいでやらなきゃいけない」という考え方になったということでしょうか?

 

(堀井)そうです。「この日までだったらできる」といった基準で期日が設定されがちだったのですが、「それだと月間目標に間に合わないから、前倒ししましょう」といった提案ができるようになりましたね。

社長自身の変化は、社員みんなに安心して任せられるようになったこと

コロナ禍でも、変わらず目標は3年後に10店舗達成

――中山社長は、導入後ご自身にはどんな変化がありましたか?

(中山社長)私は人に任せることができるようになったのかな、と思います。

今までは自分で決めて、自分の目が届く範囲内でしか仕事を進めることができなかったんですが、今は社員みんなに任せられますし、結果もそこまで気にならないですね。

最終的に数字の確認や状況の報告さえしてもらえれば、成功しても失敗しても気にならない。

以前は失敗した社員にけっこう怒ってしまっていたんです。「ちゃんとやってたの?」って。

それが今は「チャレンジしての失敗なら仕方ないよね」と思えるようになりました。仲間を信頼できるようになったんだと思います。

 

――中山周さんと堀井さんは、今のお話はいかがでしょうか?

(中山周)そうですね、昔はもっと怒られていましたから……社長も組織コーチングを経て大人になられたんですね(笑)。

 

(中山社長)上から言われてしまった(笑)。

 

(堀井)以前、社長が「全部自分でやろうとして頭が正直パンクしている。もう少し人に任せて振りたいんだ」とおっしゃっていたのを聞いていたので、そこが改善できたのはすごく良かったと思います。

今は店舗の数字の管理も私に任せていただいて社長には最終確認だけお願いしているんですが、昔は社長が全部計算されていたこともあったので大変だったと思います。

 

(中山社長)そうですね。そういう業務も今はしなくなって、もっと会社全体の方向などもっと全体を考えられるようになったと思います。

 

――会社の方向性などを考えられるようになったとのことですが、御社の今後のビジョンについて中山社長からお話しいただけますでしょうか?

(中山社長)弊社の飲食事業は「美味しいお肉をもっと身近にもっと手軽に」という理念のもと展開しております。私たちの提供しているA5ランクのお肉を、もっと多くのお客様に味わっていただきたいと考えています。そのためには、もっと出店していかなくてはなりません。コロナ禍もあり飲食業界全体が厳しい状況ではありますが、3年後に10店舗という目標は据え置きでやっていきたいと思っています。

組織コーチングの一番の価値は、組織と個人の限界を突破させてくれること

――それぞれが感じられた、組織コーチングの一番の価値について教えてください。

(堀井)問題解決の4ステップ(※組織コーチングの問題解決方法)ですね。あの考え方は、仕事ではもちろん普段の生活でも非常に役立つと思います。実際に、私はプライベートでも何か迷ったときには、4ステップを参考に事実データを集めて、対処方法を考えて……ということをやるようになりました。

 

――実生活で応用されているのはすごいですね!

(堀井)ずっとコーチングを受けていて、無意識にそういう思考が身に付いたのかな、と思います。実際に非常に有意義な解決方法ですよね。

それから、電話やLINEでコーチに相談させていただいて的確にアドバイスをいただけたこともコーチングの大きな価値だと思います。あれは本当に心の支えでした。

 

――中山周三さんは、組織コーチングの一番の価値はなんだと思われますか?

(中山周)自分は1人で考えて抱えこんでしまいがちだったのですが、組織コーチングによって、仕事というのは1人じゃなくてみんなですることだと気付かせてもらえました。みんなでアイデアや知恵を出し合える、それをできるようにしてくれることが一番の価値だと思います。

 

――中山社長はいかがでしょうか?

(中山社長)組織と個人の限界を突破させてくれることですね。自分1人だと「正直もうやらなくていいかな」と思ってしまうことでも、コーチからお電話をいただいて10分くらい話すと、意識が高まって「やっぱりやらなくちゃいけないな!」となるんです。そうしてモチベーションが上がると、数値目標に対しても「もう少しラストの部分を追い込もう」といった気持ちがでてくる。個人も組織もそうやって限界を超えていけるようになること、そこに一番の価値を感じました。

ベテランや勤続年数が長い人が多い企業や

イノベーションを起こしたい企業・経営者に組織コーチングを勧めたい

――では最後の質問です。組織コーチングをどのような企業・経営者の方にお勧めしますか?

(堀井)そうですね、ベテランや勤続年数が長い人が多い企業でしょうか。あくまで私の印象ですが、そういった企業は、自分がこれまでやってきたやり方でやろうとしてしまう、なかなか自分の考えを変えられない人が多いのではないかと思います。新しいことを受け入れにくいというか。

しかし、組織コーチングを受けると、新しいことにチャレンジすること、違う考え方を取り入れることに前向きになれると思います。ベテランという言い方をしてしまいましたが、なかなか新しい変化を起こせなくて困っている企業、今までのやり方に固執してしまう体質が強い企業にお勧めしたいですね。

 

――ありがとうございます。中山周三さんはいかがでしょうか?

(中山周)自分1人の力に限界を感じている経営者の方にお勧めしたいです。弊社の社長も何でも1人でやろうとして、そこに限界を感じていました。しかし、組織コーチングを受けて社員を信じて任せられるようになることで、会社全体がさらに成長することができました。同じように、経営者が社員を信じて任せることで絶対にもっと伸びる会社はたくさんあると思います。

 

――ありがとうございます。では最後に中山社長、お願いします。

(中山社長)イノベーションを起こしたい企業・経営者にぜひお勧めしたいですね。どこかで限界を感じてしまっている企業、自分たちだけではどうにもならない状態に陥っている企業は、組織コーチングを導入すれば全く新しい視点が得られるのではないかと思います。経営者だけのアイデアでは生まれない考え方や仕事のやり方が、コーチングを受けることでメンバーからきっと生まれてくると思います。

 

――本日は貴重なお話、ありがとうございました!

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