スーツ
すごい会議 段原尚輝 コーチング  経営コンサル 日本ミック

「自分が数字を作るんだ!」という意識が社員に浸透し、

売上が1年で2.5倍、個人売が7倍以上になる社員も!

チームで問題解決し合う会議と

コミュニケーションの習慣化が成長の鍵

設立     2018年11月

従業員数    13名(2020年7月現在)

事業内容 オーダーメイドスーツ製造・販売

     オーダーメイドスーツ開業支援

     衣料雑貨品の販売

株式会社ファーストアビリティ

株式会社インフィニット代表取締役    清水 広大

株式会社ファーストアビリティ代表取締役 佐藤 一能

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経営者と現場の間にあった意識の大きなギャップ

その溝を埋め、幹部を育て強い組織を作るために組織コーチングを導入

――まず、御社の事業内容について教えてください。

(清水)オーダーメイドスーツの販売、仕入れ企画、それからフランチャイズのような形で卸売りを展開しています。販売は実店舗を構える形ではなく、お客様お一人おひとりに合わせたオーダーメイドスーツをご提供させていただいています。1着から出張でお伺いし、採寸から丁寧に行い低価格・高品質でご提供することをモットーとしており、リピートしていただきやすいことも特徴です。

 

――導入前の御社の状況と、課題意識はなんだったかを教えてください。

(清水)当時は私と佐藤の2人だけで数値目標の設定や意思決定をしていて、現場の社員はただ言われたことをやるだけという状況でした。そのため、私たちが本当にやりたいと思っていることと現場のギャップが非常に大きかったですね。今後会社を大きくしていく上で、今の人数だけでは間違いなく経営が回らないので、しっかりと経営幹部を育て、経営組織を作ることが課題だと感じていました。

その時に段原さんと出会い、組織コーチングのお話を伺ったんです。最初は「弊社にはまだ早すぎるのでは」と思ったのですが、どの道どこかで誰かの力を借りて組織を作らなければならないと感じていたので、「それなら今かもしれない」と取り組むことに決めました。

 

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社員自らアイディアを出す量が圧倒的に増え、売上が1年で2.5倍に!

――導入し始めたことで起こった変革はどんなものでしたか?

(清水)問題点と解決策の議論が非常に効率的になりました。以前は、会議をしても何が問題かもわかっていないのに、いきなり解決策だけ出して、みんななぜそれをやっているのか理解しないまま進めてしまう状態だったんです。

それに対して今は、会議の際にはポストイットに各々が考える問題点を書けるだけ書いて、その中で優先順位をつけ、課題を解決していくという形ができています。

意見を出す時間と、何を解決すべきか考える時間を分けると効率が良いということに気付けました。今では、何の会議をするにもポストイットを使っています(笑)。

 

――佐藤さんはいかがでしょうか?

(佐藤)確かにポストイットを使う量は圧倒的に増えました。ポストイット使う会社世界一を目指そう、みたいな(笑)。

それだけアイデアが出ている証拠だと思います。

それから、会議時間の効率化ですね。今までは、発言する人とそうでない人の差が大きかったり、時間がダラダラ長くなったりしていました。それを、組織コーチング導入後は「3分でポストイットに全員書けるだけ書いてください。無しはダメです」という形にしたんです。すると全員が意見を出しやすい雰囲気になり、アイデアの量も増え、時間もメリハリがついた。全員が会議に参加している意識が高まりました。

それに付随して、業務連絡や終礼などの短い時間でも問題点を見つけて、解決策を出せるようになりましたね。

 

――そうした導入効果によって、どんなKPI(指標)にインパクトがありましたか?具体的な数字上の成果や、それによって何が起こったか教えてください。

 

(佐藤)売上は2.4~2.5倍になりました。社員の数も2倍以上、今後の採用見込みも含めると3倍近くになる見通しです。段原さんのコーチングにより採用基準を設けられたことで、採用の質が徐々に上がってきたことが大きいと感じています。

 

――採用基準にはどのような変化があったのでしょうか。

 

(佐藤)以前は、目標事業の数字達成のために人が足りないから募集して、入社後に育てていけば何とかなるだろうという感じで、基準自体がない状態でした。今は、管理職の人間全員で「MUST・WANT・GREAT」の基準を作って判断するようになりました。

時間を守る、言い訳しない、元気があるなどの基本的なものから、何かでトップの経験がある、何かコミュニティをまとめていたり役職に就いていたりした経験があるといったものまで、具体的な基準を設けています。

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同業他社から転職した社員が、5ヶ月で前職最高売上の7倍以上の個人売を達成

急成長の鍵は、チーム全員で解決策を考えることの習慣化

――導入後、メンバーには具体的にどんな変革がありましたか?

(清水)各社員の販売着数の基準が上がりましたね。この業界、30着売ったらトップセールスになります。弊社でも以前は「月に20着売れば一人前、30着売ればGreat!」だったのが、今では「月にとりあえず30着売ろう。30着で普通、50着で一人前」になってきているんです。

 

――月に50着の売上というのは、すごい数字だと思うのですが。

(清水)他社さんの2~3倍ですね。

――その基準の違いはどこで生まれてきたのでしょうか?

(清水)実績ですね。去年8月に入社した2名が軽々と導入前の基準を超えていってくれたんです。1人は男性で、最高で月に101着、デフォルトで約70着を売っています。もう1人は女性で、入社時は月に10着だったのが、毎月10着ずつ上がっていって今はコンスタントに50着売っています。女性の方は、前職もオーダースーツの会社にいたのですが、その時は最高で7着だったそうです。約5カ月後には50着。7着が50着になったんです。

――7着から50着はすごいですね。急成長した理由はどこにあったと思われますか?

(清水)彼女の発言と態度の変化ですね。以前は、営業の際に彼女自身が話したいことを話していたのが、今では話すべきものに話すように変わりました。相手が興味ない話ではなく、相手が聞きたい情報を感じ取り、相手の質問にストレートに答えられるようになった。その違いだと思います。

 

――他社さんとファーストアビリティさんで違いがあったから、その変化があったのではないかと思うのですが、その違いはどんなところだと思われますか?

(佐藤)彼女は、前職のスーツ屋さんでは1人で行動を全部考えていたそうなんです。弊社では、チーム全員でどのようにしたら目標を達成できるか考えていくので、そこが違いだと思います。1人よりみんなで考えるほうが解決策や改善策も出ますからね。

それから彼女の場合は、同期入社の男性が101着売っていて、その姿を見ているので、それを目標に成長できる環境だったことも大きいのではないでしょうか。

 

――どのようにチームで問題解決されていったのでしょうか?

(佐藤)シンプルに、組織コーチングで学んだことを活かして問題解決してましたね。僕や清水がいない時でも。

週1回朝に集まってKPIやアクションプランの進捗を確認し、問題があれば解決していく会議をしていました。さきほどの女性社員の場合は、分からないことを積極的に聞いてきてくれたので、そこに対してしっかり時間作り、悩みや疑問を聞いて解決策を話し合いました。チーム全体でそれが習慣化できたことが、彼女の成長につながったと思います。

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現場に生まれた「責任感」と「自分が数字を作っていく」意識

より高い目標を掲げ、約半年で日本一の月間販売着数を達成する社員も

――他には、導入後にチームの変革はどんなものがありましたか?

(佐藤)チームでの問題解決を、私や清水がいなくても幹部がやってくれるようになりました。昔は私たちが決めたことを現場はただやるだけだったのが、「自分が数字を、会社を作っていくんだ」という意識が生まれたと思います。

 

(清水)それと、以前は階級や役職が不明瞭だったんです。そこで役職就任の基準を設け、3ヶ月ごとに人事評価面談でお互いに合意すれば役職に就けるように整理しました。そうすると役職に就いた社員の以前はなかったような「責任感」が生まれ、自分の役割を明確に意識してくれるようになりました。

課題に感じていた「経営幹部」を育て、「経営組織」が出来上がりつつあると感じます。

――週1回の会議の習慣化、役職の明確化などの変革があったことで、個々人でも成長があったのではないかと思います。導入後に「この人変わったな!」と感じられた具体例などはありますか?

(佐藤)変わったと言うと。。。全員ですね(笑)

敢えて挙げると3月から事業部長をやっていただいている佐藤仁紀さんですかね。さきほどの話にも出てきた、昨年8月に入社して、月間販売着数101着を達成してくれた男性社員です。

元々優秀な方だったのですが、最初は勢いのある営業マンというタイプだったんです。今はそこにロジカルな思考が加わって、プレイヤーとしてではなくマネージャー視点で直販事業部の売上達成目標を考えてくれています。

また、「事業部長になりたい」というのも本人が言っていたことで、有言実行してステップアップしている点も素晴らしいと思います。

 

――佐藤仁紀さんのそうした変化はどこから生まれたと思いますか?

(佐藤)会社のビジョンや直販事業部のコンテキストで、日本一、世界一という目標を掲げているのですが、そこを強く意識してくれるようになったことでしょうか。

彼は元々あきらめない性格だったのですが、より高い目標にこだわってくれるようになった。

101着を達成した時も、見込みベースでは90数着で着地しそうだったのですが、アポイントで人と会って「100着を目指してるんです!」という自分の思いも伝えた結果、他のお客様をご紹介いただけて達成につながりました。

 

――101着売って事業部長にもなって、それによってさらに自信がついて変わっていかれたんですね。素晴らしいですね!

言葉が変わると、世界が変わる

社員の基準が変わり、自身の経営者としての基準も変化

――導入後、ご自身にはどんな変化がありましたか?

(清水)まず使う言葉が変わりましたね。以前は、意見や提案の際に「○○だと思うんですが」といった主張の弱い言葉だったのが、「○○してください」とストレートな発言に変わりました。問題点や解決策が明確になったからの変化だと思います。

 

――言葉が変わると、世界が変わりますよね。

(清水)正にそんな状態です。

それにともなって、自分自身の態度も変わったと思います。相手から見ると、今は自信があるように見えるんじゃないかな。あくまでイメージの話なのですが、これまではスタートアップの個人事業主の方たちとお付き合いしていたのが、今は年商が億を超える方たちと付き合うようになった、という感覚です。

 

――なぜそうした感覚が身に付いてきたのでしょうか?

(清水)戦略的フォーカス(注:コーチング用語。一般的に言う目標)だと思います。社員たちの意識が変わり、例えば私が「売上目標5億円」と言うと、「10億円」「いや15億円」と言ってくれるようになったんです。

昔の「言われたからやる」と言う社員の基準とは全然違います。僕が「基準が低くてすいません」となっちゃいますよね(笑)

そうすると15億円という目標を達成するためにどうすればいいのか考えます。その時に、やっぱり大きなことをやっている経営者の視点に立たないといけない、そういう経営者と付き合えるようにならないといけない。そういう意識になって、自分の態度や発言、さらには求める人脈の基準も変わってきたんだと思います。

 

――佐藤さんは、導入後ご自身にどんな変化がありましたか?

(佐藤)考え方ですね。元々せっかちというか、結論を早く知りたいタイプだったので、「契約とれませんでした」と言われると「じゃあどうするの?」と聞いてしまっていたんです。今は、なぜ契約がとれなかったか、問題点がどこにあるのかを考え、より効果的な解決策を相手と一緒に考えられるようになったと思います。

 

――それができるようになった理由はなんだと思いますか?

(佐藤)組織コーチングを受けたことによって、問題が起こった時に掘り下げていくことができるようになったからだと思います。以前はすぐに解決策を出そうとして的外れになっていたこともあったのですが、問題を掘り下げることで、意外なところに原因があるケースにも気付けるようになりました。

 

――佐藤さんはPMO(Project Management Officer)も担当されていますよね。

(佐藤)日々難しさを痛感していますね。

PMOは一番違和感に気が付かないといけない立場なので、問題を掘り下げていって、どこに原因や違和感があるのか気が付くことが重要だと感じています。

また、戦略的フォーカスとして効果的かどうかも常に考えるようになりました。今の行動や発言は、戦略的フォーカスの実現につながるのかどうか、そこで違いを作っていくのがPMOに必要な工夫ではないかと思います。

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3年後には「日本一が当たり前」

スーツで日本一を皮切りに、さまざまな人の成長をつくる企業でありたい

――御社の今後のビジョンを教えてください。

(清水)ビジョンはすでに経営幹部で合意をしていて、2023年10月31日までに売上50億円です。今期の着地が2億円くらいの見通しなので、今後3年で25倍。違いを起こしつつ速度感をどんどん上げていかないといけないので、脳がついていくのがやっとですね(笑)。

 

――その時、御社はどんな世界になっていますか?

(清水)「日本一という言葉に飽きている状態」ですね。その頃には視野が世界に向いて、日本でトップを取っていることは当たり前、という基準になっているんじゃないかと思います。

でもこのビジョンも、1年前の自分では考えられませんでした。導入前は日本一という言葉を使うことに違和感をもっていましたから。それが今はそこに違和感がなくなってきている。

その理由は、すでに部分的には日本一を取っている要素があるからだと思います。

さきほどのSが達成した月101着という個人売上はおそらく日本一ですし、他には、アリストンという有名な高級ブランドの生地に関して弊社は半年前から販売量日本一を達成しているんです。こちらは事実として、生地問屋さんから「2位以下と大差をつけて圧倒的1位です」と言っていただけています。

 

――そういえば、僕も御社で作ったアリストン着てます。これ、日本一だったんですね

(清水)僕も佐藤もアリストンですね(笑)

そういうところで日本一に慣れてきている。だからこれからもどんどん「日本一であることが普通」という状態を実現できるのではないかと思っています。

 

――なるほど。ブレイクスルーするのが当たり前になってくるということですね。佐藤さんも、これからのビジョンをお聞かせいただけますか?

(佐藤)2023年に売上50億円達成するには、100人以上の組織になっていると思うので、まずはその状態ですね。

それから弊社は「世界中のやりたいことを支援するナンバーワンカンパニー」を掲げていて、やりたいと思ったことを事業部として発足できる会社なんです。

実際に先月から脱毛サロン事業を始めましたし、他にもフィットネスクラブ事業やパーソナルジム事業などをやりたいという声もあります。これから3年間で90人以上が入社してくると思うので、その人たちがやりたいと思ってくれることをどんどん事業部として実現していきたいですね。

例えば、来月入社見込みの女性がいるのですが、前職は自動車のBMWの受付をしていたそうなんです。彼女は「ゆくゆくは自動車売買の事業部を作りたい」と言ってくれていますし、どんな事業部が増えるのかな、と私自身楽しみでもあります。

 

――面白いですね!起業家輩出集団、事業部長輩出集団のようになっているかもしれませんね。

(佐藤)スーツで日本一になっていることは当たり前で、スーツを皮切りにさまざまな成長を支援していきたいですね。そういう意味では、人の成長をつくる企業というのがビジョンかもしれません。

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組織コーチングは自分では気付けない問題点を映してくれる鏡

――お二人から見て、組織コーチングの一番の価値はなんでしょうか?

(清水)自分を映す鏡を手に入れた感覚ですかね。自分では気付かない問題点を指摘してもらえる、そう言う関係性がつくれるというか、気付かなきゃいけない問題を見つけるためのサポート役として組織コーチングがあると感じています。そこが一番の価値だと思います。

それから、段原さんに最初のセッションで言われた「神は細部に宿る」というフレーズに非常に感銘を受けました。それを聞いてから、社長が細部まで神経を研ぎ澄ませないといけない、常に細かいところまで気を回すように意識しないといけないと思っています。

 

――ありがとうございます。例えば、レストランでオーダーする時の店員さんへの態度や、スーツの着方、スタッフへの言葉遣い、ポストイットの並べ方など、どれも当たり前のことだけど、それ全部が自分を表現するし、そうした細部まで意識することで変化が起こりますよね

(清水)その通りだと思います。それを意識するようになって、それまでは見て見ぬ振りをしていたところがあったなと自覚しました。

例えば、何か問題が起きた時もミスしたスタッフを責めるのではなく、事前に自分が細かいところまで先読みして、そのスタッフに何かアドバイスできていれば防げたかもしれないと考えるようになりました。

――佐藤さんは、組織コーチングの一番の価値は何だと思われますか?

(佐藤)清水と近いのですが、目標に向かって進んでいく際に、脱線したところを修正してくれることだと思います。

例えば前回のセッションでは、その月の予算を意識しすぎて、今期末である10月31日にどうなっているかのイメージを持つことがおろそかになっていたことに気付かせてもらいました。

それから、社内コミュニケーションの見本としても非常に価値を感じています。

コーチングでポストイットに解決策を書く時には、「いつやるのか」「どのようにやるのか」「どんな方法でやるのか」まで明確に仕組化することを教わりますし、コーチが使うフレーズや質問とか、そういうコミュニケーションもそのまま社内でも使わせてもらっています。

組織コーチングを1年実践して、結果が出ない企業はいない

自分の尺度を飛び越えて

もっと大きなことをやりたい経営者に組織コーチングを勧めたい

――組織コーチングをどのような企業・経営者の方にお勧めしますか?

(清水)事業を大きくしたい、自分の尺度を飛び越えてもっと大きなことをやりたい!という経営者さんですね。

 

――具体的に、どれくらいの規模の経営者の方などイメージはありますか?

(清水)弊社もそうだったのですが、起業すると周りから「売上1億円でまず壁があるよ」と言われることが多く、実際にそこで悩む方が多いと思います。私自身、そこを超えたくて組織コーチングをお願いしたので、売上1億円を超えたい経営者の方にお勧めしたいです。

 

――佐藤さんはいかがでしょうか?

(佐藤)。。。全部なんですけどね(笑)日本全部の会社が組織コーチングを受ければ、みんなすごくなると思います(笑)。

特にお勧めしたいのは、営業をゴリゴリにやってきた会社や、これから従業員を増やしたい会社ですね。勢いのある営業会社は、勢いだけでどこかで頭打ちになってしまう会社が多いと思うので、コーチングで中身の部分をしっかり作っていくことでより飛躍的に伸びるのではないかと思います。

 

――最後に、これから導入を検討している企業・経営者へのメッセージをお願いします。

(清水)会社を大きくしたいと考えているなら、まずはぜひ試着してみてほしいです!

私自身そうだったのですが、自分だけで何とかしようとすることをやめて、周りで上手くいっていることを素直に取り入れてみる意識で試着して導入してほしいですね。

 

(佐藤)伝えたいこと、「試着」で全く一緒でした(笑)

組織コーチングを1年受ければ、結果出ない企業っていないと思うので、絶対に損はないかな、と思います。

 

――本日は貴重なお話、ありがとうございました!